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| 從秘魯銅礦事件看中國企業(yè)海外礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)的錯與難 |
| 來(lái)源：香港礦業(yè)協(xié)會(huì ) 更新時(shí)間：2015-10-17 10:46:39 瀏覽次數： |
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引 言
當下，如何在中國自己開(kāi)辟的世界經(jīng)濟格局中走好走穩自己的路是一件非常重要的事。國慶前夕，發(fā)生在秘魯銅礦的一起沖突，也讓我們看見(jiàn)了中國企業(yè)在海外投資中面臨的諸多困難。9月28日(秘魯時(shí)間)，秘魯Apurimac區域發(fā)生針對當地礦業(yè)的抗議活動(dòng)，導致當地警察與抗議者發(fā)生嚴重沖突。據BBC報道，當地警方對抗議人群開(kāi)槍?zhuān)棺h造成4人死亡，17人受傷，其中包括8名警察。
此次抗議活動(dòng)大約有15000人參與，他們要求中國五礦集團下屬的五礦資源公司(MMG)修改環(huán)保計劃：將距離三個(gè)礦口3公里處的銅鉬處理平臺進(jìn)行改造。修改后的計劃要求開(kāi)採后的礦石應經(jīng)由陸運，即使用貨車(chē)和火車(chē)運往太平洋沿岸，而非像原計劃那樣使用管道進(jìn)行運輸。與此同時(shí)，由于建設工程就業(yè)機會(huì )減少，示威者還要求這家公司招聘更多當地人。目前秘魯政府已派出1500名警察和150民軍人至現場(chǎng)。
去年3月30日，中國鋁業(yè)在秘魯的一處銅礦被叫停，秘魯官方稱(chēng)中國公司在施工生產(chǎn)中破壞當地環(huán)境。中國鋁業(yè)控制秘魯中部的特羅莫克銅礦，該銅礦為千萬(wàn)噸級世界特大型銅礦，但因為環(huán)境保護等問(wèn)題在當地的開(kāi)發(fā)飽受爭議。當地政府部門(mén)調查發(fā)現，中國鋁業(yè)將廢水違規排放到Huacrococha和Huascacocha兩個(gè)湖中。此前，中鋁還曾因特羅莫克礦區居民的搬遷問(wèn)題被索3億美元天價(jià)。
上世紀90年代，首鋼集團購買(mǎi)了秘魯Hierro鐵礦，成為了首個(gè)進(jìn)入秘魯的中國礦業(yè)公司。但在隨后20年里首鋼因違反當地環(huán)保法規受到四次罰款，其中包括向大海傾倒廢水等。2006年，伊卡地區政府宣布該礦井區域進(jìn)入“環(huán)境緊急狀態(tài)”。
這次爆發(fā)沖突的銅礦，位于秘魯安第斯山脈阿普里馬克大區的邦巴斯，銅礦面積3.5萬(wàn)公頃，目前勘探面積不到10%。去年8月被中國礦企以74億美元買(mǎi)下。收購方是由中國五礦集團所屬的MMG(五礦資源有限公司)與國新國際投資有限公司和中心金屬有限公司組成的聯(lián)合體。收購對象是來(lái)自瑞士的世界最大能源公司嘉能可，該公司近日正深陷巨幅虧損和債務(wù)危機。而收購邦巴斯項目是我國金屬礦業(yè)史上迄今實(shí)施的最大的境外收購。據國中國土資源部網(wǎng)站信息顯示，中國五礦投資的邦巴斯項目準備于2016年開(kāi)始生產(chǎn)，預計日處理礦石14萬(wàn)噸，年產(chǎn)銅45萬(wàn)噸，鉬5000噸，金9萬(wàn)盎司，銀45萬(wàn)盎司，礦石儲存能力1000萬(wàn)噸。
秘魯銅礦現場(chǎng)沖突照片
正 文
秘魯是南美洲的中等國家，是全球第三大產(chǎn)銅國，僅次于智利和中國。擁有自然富礦的秘魯，資源開(kāi)發(fā)也一直是其經(jīng)濟增長(cháng)的主要動(dòng)力，礦業(yè)為秘魯貢獻了大約一半的出口。秘魯政府也希望在2016年前銅產(chǎn)量能增加120萬(wàn)噸，這將使秘魯銅產(chǎn)超過(guò)中國一舉成為第二大產(chǎn)銅國。但因為諸多項目受到當地人反對，礦業(yè)開(kāi)采工程進(jìn)度一直受阻。
奧良塔·烏馬拉2011年當選為秘魯總統。也正是在2011年，因當地居民對水資源的擔憂(yōu)，50億美元的金礦項目米納斯康加(MinasConga)受卡哈馬卡沖突影響，也被迫停止生產(chǎn)。上臺前烏馬拉承諾將解決好礦區的諸多棘手問(wèn)題，但目前看來(lái)似乎效果并不顯著(zhù)。
調查顯示，中國在海外的礦業(yè)投資始終給東道國帶來(lái)巨大的收益，帶動(dòng)其就業(yè)增加、經(jīng)濟增長(cháng)。2002年至2013年5月期間，五礦MMG公司運營(yíng)的老撾Epon礦的直接收入達到了10億美元。中國鋁業(yè)和力拓礦業(yè)集團計劃合資在幾內亞開(kāi)發(fā)鐵礦、修建鐵路和港口使該國GDP翻番。
但秘魯是一個(gè)拉美特征顯著(zhù)、美洲文化傳統濃厚的國家，這是秘魯的第二大國家特性。在秘魯、厄瓜多爾、玻利維亞等國，印第安人口的比例相對較高，秘魯更是其中的典型。這種人口結構意味著(zhù)，一方面歷史的傳承和印痕不會(huì )輕易地被抹去，另一方面濃厚的印第安文化將對國家發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生程度不等的影響。
沖突發(fā)生后，五礦集團迅速成立應急小組進(jìn)行責任分工，并派出負責海外業(yè)務(wù)的領(lǐng)導立刻帶隊奔赴秘魯現場(chǎng)，處理有關(guān)情況。五礦集團表示仍希望與示威者開(kāi)展對話(huà)。但其在發(fā)表的聲明文件中也表示：該抗議活動(dòng)由外圍社區煽動(dòng)，而非直接毗鄰LasBambas項目之社區。報告之抗議原因包括與已獲批的環(huán)境影響評估有關(guān)之事宜，以及若干與較大區域相關(guān)的政治及社會(huì )問(wèn)題。
五礦資源去年投資的邦巴斯項目時(shí)預期于2015年正式投產(chǎn)，而今年的公告顯示，該項目已經(jīng)推遲至2016年正式投產(chǎn)，日前這一沖突爆發(fā)，其是否能如期生產(chǎn)又打下了問(wèn)號。公司在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，參與收購談判初期，就已經(jīng)意識到該項目的時(shí)間表和成本面臨巨大風(fēng)險。當時(shí)擔心的方面是銅礦原址居民的搬遷安置成本可能高于預期，居民的搬遷安置問(wèn)題曾經(jīng)導致該項目擱置和資本支出增加。
對于今天正積極為一帶一路戰略布局的中國來(lái)說(shuō)，這些年來(lái)，中國礦企在秘魯碰到的釘子是挑戰更是機遇。解決當下在秘魯的沖突，其意義也不止于五礦集團在秘魯的順利投產(chǎn)。
一、中資企業(yè)海外礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)的錯與難
從操作層面上來(lái)看，中資企業(yè)海外礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)目前主要面臨兩類(lèi)根本問(wèn)題：
1）因中資公司對海外礦業(yè)項目潛在風(fēng)險認識不足而致的“錯”；
2）因中資公司缺乏管理中外文化差異的經(jīng)驗而致的“難”。
（一）認識不足導致的“錯”
這類(lèi)問(wèn)題主要出現在項目開(kāi)發(fā)的初期階段，比如盡職調查沒(méi)能真正做到“盡”，從而沒(méi)有真正了解一個(gè)項目潛在的各類(lèi)風(fēng)險，最后導致收購的項目不理想，甚至收購了一個(gè)“爛”項目。
再比如，完成的可研工作（包括預可研）質(zhì)量欠佳，對當地相關(guān)環(huán)保法規及成本結構沒(méi)有做充分地分析，從而選擇了不合適的采礦方案或選礦方案，例如本可以露天開(kāi)采的礦山設計成了地下開(kāi)采，本需要直接碳浸的選礦流程設計成了堆浸等。
需要強調的是，這類(lèi)問(wèn)題是方向性問(wèn)題，是較高層次的決策問(wèn)題。如果“錯”了，就可能是大“錯”。而且，在項目進(jìn)行的很長(cháng)一段時(shí)間里，我們可能并不能真正意識到這個(gè)“錯”。只能隨著(zhù)項目的進(jìn)展，我們才能逐漸感覺(jué)到這個(gè)“錯”。而且因為沒(méi)有良好的開(kāi)始，不管后續的工作做得怎么好，可能都很難糾正這個(gè)“錯”。特別是在市場(chǎng)低谷時(shí)，這些項目的生存就會(huì )有一定的困難。目前就有不少這類(lèi)中資企業(yè)前些年收購的海外礦業(yè)項目，由于市場(chǎng)低迷，處于停產(chǎn)保養狀態(tài)?，F在這些項目不但不能創(chuàng )造任何利潤，還成了國內企業(yè)的包袱，需繼續拿錢(qián)養著(zhù)。
當然，在項目開(kāi)發(fā)的執行階段，可能也會(huì )出錯，但這些錯比上述第一類(lèi)問(wèn)題涉及的錯要小多了。比方說(shuō)可能選錯了設備，設計的混泥土基礎可能偏小或偏大等。這些錯一經(jīng)發(fā)覺(jué)，如果需要，我們仍然可以立即采取措施，予以糾正。當然這些小錯也會(huì )造成經(jīng)濟上的損失。原則上，我們還是應該努力杜絕這些錯。
（二）中外文化差異導致的“難”
這類(lèi)問(wèn)題主要出現在項目開(kāi)發(fā)的執行階段。在這個(gè)階段，更多的人員參與到了項目中來(lái)。這些人員來(lái)自不同的國家及不同的階層，有中資企業(yè)自己的中外員工、有各類(lèi)咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)人員，有供應商、有承包商、有政府執法部門(mén)的人員等。怎樣協(xié)調和管理好這些人員，調動(dòng)所有這些人員積極地為我們的項目工作或服務(wù)，對中資企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)相當‘難’的問(wèn)題。比方說(shuō)審批，今天在世界上大多數的國家，由于健康、安全、環(huán)保及社區可持續發(fā)展理念的逐漸增強，礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)審批都正在變得越來(lái)越復雜、門(mén)坎越來(lái)越高。只是有的國家的相關(guān)法律制度還在逐漸發(fā)展建立，有的國家的法律制度已經(jīng)很健全。
其實(shí)按照已制定的條條框框來(lái)看，中國的礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)審批程序一點(diǎn)都不必澳大利亞或者加拿大的簡(jiǎn)單，只是我們中資企業(yè)知道怎樣按照中國的方式方法，去調動(dòng)所有潛在的積極因素，去找捷徑。而在澳大利亞和加拿大，由于文化上的差異，我們不知道怎樣才能最有效地調動(dòng)所有潛在的積極因素，找不到中國類(lèi)似的捷徑，當然這些國家可能本身也不存在中國類(lèi)似的捷徑。這就使我們的中資企業(yè)經(jīng)常感覺(jué)到無(wú)奈，感覺(jué)有勁使不上，有時(shí)甚至感覺(jué)憤怒。
而項目開(kāi)發(fā)執行階段出現的“難”，其特性不一般。一方面它實(shí)實(shí)在在地存在，但只能憑感覺(jué)去判斷，而且它每天都在影響我們的工作和情緒，影響我們項目的方方面面。如果說(shuō)在一個(gè)熟悉的文化里，做礦業(yè)項目本身就有很多很多艱巨的挑戰，那么文化差異導致的“難”，會(huì )更進(jìn)一步加劇這些挑戰。
如果不能妥善處理這個(gè)“難”，它就會(huì )影響我們的進(jìn)度、影響我們的投資成本、影響我們的工作質(zhì)量，而最重要的是，影響我們整個(gè)項目團隊（包括承包商、供應商、咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)人員）作為一個(gè)團隊運作的能力。下圖列出了中國與幾個(gè)國家和地區在5個(gè)基本文化維度方面的差異。就是這些差異導致了這些國家的人們看問(wèn)題和認識問(wèn)題的不同，從而進(jìn)一步導致了他們潛意識行為的許多差異。由于這些差異的廣泛性、深層次性和潛意識性，要處理好這些差異，需要我們相當大的精力、毅力和韌勁以及一定的管理藝術(shù)。
二、錯在哪？
中資企業(yè)海外礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)目前遇到兩大根本問(wèn)題，其一是在項目的初期，即開(kāi)發(fā)的準備階段，出了不少“錯”。下面讓我們再仔細地分析一下“錯”在哪？
在礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，在各個(gè)階段一些重要因素的定性分布情況，包括：(a).不確定性、(b).相應的風(fēng)險、(c).由于對風(fēng)險認識不足可能導致的錯誤、(d).這些錯誤可能導致的企業(yè)損失、以及(e).各階段需要的人力、物力、財力。
海外礦業(yè)項目開(kāi)發(fā)的不確定因素主要集中在項目開(kāi)發(fā)的準備階段。這與在國內開(kāi)發(fā)礦業(yè)項目的情形沒(méi)有區別，只是海外會(huì )有一些額外的不確定因素，比方說(shuō)區域環(huán)境不確定因素等；也可能有一些內涵不一樣的不確定因素，比方說(shuō)法律、安全環(huán)保、社區關(guān)系、管理等。
在過(guò)去幾年的實(shí)踐中，我們有許多中資企業(yè)投資海外礦業(yè)項目，似乎在決策進(jìn)入項目執行階段前，并沒(méi)有認真開(kāi)展盡職調查和/或可研工作。所以造成了許多中資企業(yè)海外礦業(yè)項目今天深陷困局。就其原因，可能主要有以下幾點(diǎn)：
1.過(guò)去幾年走出國門(mén)的大多數礦山企業(yè)，都是第一次接觸資本化了的國際礦業(yè)市場(chǎng)，對海外礦業(yè)項目存在的各類(lèi)風(fēng)險，特別是這些風(fēng)險可能造成的損失，認識不足。所以對盡職調查及可行性研究工作的重要性也就認識不足。
2.我們的體制也存在著(zhù)一些問(wèn)題。雖然，一些年來(lái)我們也一直在做盡職調查及可行性研究，但經(jīng)常我們的主要目的似乎不是為了理清不確定因素、將項目潛在風(fēng)險降到可接受水平，而是為了行政目的，即上報給國家相關(guān)行政管理機構，獲取審批。有不少企業(yè)為做一個(gè)項目可能有幾個(gè)不同版本的盡職調查報告及可研報告，有的是內部用的，有的是外部用的等。這進(jìn)一步淡化了盡職調查及可研工作的嚴謹性，影響了整個(gè)項目團隊對做盡職調查和可研工作重要性的認知。
3.“勤儉節約”是我們中國人的傳統美德。我們無(wú)時(shí)無(wú)刻似乎都在想著(zhù)怎樣節省開(kāi)支，降低成本。這本來(lái)沒(méi)錯，但在項目開(kāi)發(fā)的準備階段，我們必須認識到，確保工作成果的質(zhì)量，即扎實(shí)、仔細和準確，是這個(gè)期間工作重點(diǎn)的重點(diǎn)。我們有不少企業(yè)，特別是項目管理的一線(xiàn)執行團隊，經(jīng)常會(huì )為了節省一點(diǎn)小小的費用，而不顧這點(diǎn)費用對工作重點(diǎn)的影響。殊不知，撿了芝麻，可就丟了西瓜!
三、組織整合
對絕大多數中資企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購/并購海外礦業(yè)項目后，組織整合是一個(gè)大的、全新的、最具挑戰性的課題。
1.重并購，輕整合
到目前為止，大多數中資礦山企業(yè)的海外運作主要集中在兩個(gè)方面，一是尋找收購/并購的對象，二是收購/并購本身的操作。對并購后的組織整合，大多都沒(méi)做多少系統的準備工作，投入的人力和時(shí)間遠遠不夠，并購后，企業(yè)需要以什么樣的人力資源管理體系來(lái)接管被購企業(yè)，被廣泛忽視。
雖然近年來(lái)中資企業(yè)已逐步認識到海外礦業(yè)項目盡職調查工作的重要性，在收購/并購一個(gè)項目前，除開(kāi)需要對項目的地質(zhì)資源、各類(lèi)技術(shù)風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險開(kāi)展盡職調查以外，還應該對項目存在的法律風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、社區風(fēng)險等進(jìn)行調查評估。但到目前為止，仍鮮有中資企業(yè)重視對組織整合及管理方面存在的風(fēng)險開(kāi)展盡職調查。
針對全球的收購/并購案例，國外有分析資料顯示，整合工作欠佳是導致收購/并購最后結果不良的主要原因之一。還有資料顯示，收購/并購后，如果不能對原企業(yè)進(jìn)行有效的整合，在三年之內，將有72％的原企業(yè)骨干員工最終選擇離職。
2.重業(yè)務(wù)，輕行為
人的能力一般可以分為兩類(lèi)，即業(yè)務(wù)能力和行為能力，業(yè)務(wù)能力涉及的是一項工作需要的基本技能和知識，而行為能力是一個(gè)人的內在特性，涉及的是怎樣以最好的方式來(lái)做這項工作。目前大多數中資企業(yè)在挑選海外礦業(yè)項目的中外員工時(shí)，通常是基于業(yè)務(wù)能力來(lái)考慮的。而對于怎樣挑選、培養既有需要的業(yè)務(wù)能力又有適當的行為能力的中外人才，中資企業(yè)基本上還沒(méi)有起步。
其實(shí)，在潛意識里面，我們經(jīng)常從行為能力的角度去選拔人員。比如若中國北方的企業(yè)在南方的業(yè)務(wù)需要人手，企業(yè)領(lǐng)導肯定更愿意委派一位從南方來(lái)的人員去承擔這個(gè)工作。這并不一定是說(shuō)這位南方人員的業(yè)務(wù)能力比其他人要強一些，而是說(shuō)這個(gè)人對那里的工作和生活環(huán)境會(huì )更適應些，與當地人員的溝通會(huì )更融洽些等。又比如，我們肯定更愿意委任一位性格雷厲風(fēng)行的人去做救火隊隊長(cháng)，而不是一位性格慢悠悠但做事仔細認真的人來(lái)承擔這樣的工作。
3.重委派，輕當地
目前，許多中資企業(yè)海外礦業(yè)項目大都是由國內派出的人員進(jìn)行管理。當然，這無(wú)可非議，作為投資方，中資企業(yè)完全有權做出這樣的決定。
但對于怎樣吸引、保留、培養有能力的當地員工全心全意地為我所用，中資企業(yè)似乎還做得遠遠不夠。這個(gè)問(wèn)題從短期來(lái)看，涉及在收購/并購一個(gè)項目后，我們是否能很快地凝聚整個(gè)團隊的力量，確保項目整合平穩過(guò)渡。從長(cháng)期來(lái)看，關(guān)系到中資企業(yè)在海外的項目能否長(cháng)足發(fā)展。
其實(shí)，員工當地化是經(jīng)濟全球化進(jìn)程中的一個(gè)長(cháng)期的課題。全世界各行各業(yè)的跨國公司都面臨這一挑戰。它涉及多元文化的融合、海外企業(yè)文化的建設、當地員工與母公司的磨合、員工之間的磨合、優(yōu)秀當地員工的挑選、培養，關(guān)鍵崗位的接替計劃等。在這方面，中資企業(yè)還有許多課要補，有許多工作要做。
4.重平穩，輕調整
我們也有不少中資企業(yè)在收購/并購或控股海外礦業(yè)項目后，因為國內沒(méi)有合適人選，仍然委任原項目的當地管理團隊繼續管理該項目。這樣做的好處是能夠保證工作的連續性，保證收購/并購后整合的平穩過(guò)渡。
我們必須清楚，中資企業(yè)在海外擬收購的資源項目大多為一些小型的海外礦業(yè)公司所擁有。這些公司的核心管理團隊經(jīng)常是由一兩個(gè)市場(chǎng)融資高手加上幾個(gè)經(jīng)驗豐富的地質(zhì)工程師組成。如果中資企業(yè)收購了一個(gè)正在施工建設、或者擬啟動(dòng)施工建設、或者已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)運營(yíng)的項目，仍然保留這樣的核心團隊來(lái)繼續管理該項目，項目就有可能出問(wèn)題。這里并不是說(shuō)這樣的管理團隊的能力差，而是說(shuō)這樣的團隊擁有的核心技能和工作經(jīng)驗可能不是項目當下所需要的。
總的來(lái)說(shuō)，中資企業(yè)對自己海外礦業(yè)投資的戰略意圖一定要清楚，在盡職調查階段，要對項目在管理方面存在的風(fēng)險進(jìn)行考察、評估；在收購/并購或控股一個(gè)項目后，要根據盡職調查結果及企業(yè)的戰略意圖，來(lái)組建最適合的、能與企業(yè)的戰略思想保持高度一致的項目核心管理團隊。
四、個(gè)人主義
荷蘭社會(huì )心理學(xué)家霍夫斯泰德的文化維度理論，給出了中國與一些國家和地區在五個(gè)基本文化維度（個(gè)人主義、權力距離、男性特征、模糊規避、遠期取向）方面的差異。就是這些差異導致了不同國家和民族的人們看問(wèn)題和認識問(wèn)題的不同，從而進(jìn)一步導致了他們潛意識行為的許多不同。
這部分將著(zhù)重討論“個(gè)人主義”這一維度，討論這一維度給中資海外礦業(yè)項目帶來(lái)了怎樣的“難”。
首先，這里所說(shuō)的“個(gè)人主義”并不是我們中國人通常所說(shuō)的“自私自利”，“損公肥私”，等。這里所說(shuō)的是一種文化，與這種文化相對應的是“集體主義”文化。在某種意義上，它放映的是人們潛意識里對個(gè)人與集體的關(guān)系的定義。
在個(gè)人主義維度高的國家，一個(gè)企業(yè)的員工更多地會(huì )按照他/她自己的想法來(lái)開(kāi)展工作，這需既符合企業(yè)的利益也符合個(gè)人的利益。在集體主義維度高的國家，一個(gè)企業(yè)的員工在開(kāi)展自己的工作時(shí)，常會(huì )把企業(yè)的利益放在首位，而這有時(shí)候可能會(huì )需要犧牲其個(gè)人的某些利益。
中國是一個(gè)個(gè)人主義維度低，即集體主義維度很高，的國家。而西方國家，包括礦業(yè)發(fā)達的澳大利亞、加拿大以及南非，大多都是個(gè)人主義維度比較高的國家。
最近關(guān)于中信泰富西澳鐵礦的報道，說(shuō)該項目嚴重超資、工期嚴重滯后，目前最為重要的任務(wù)是要保證生產(chǎn)線(xiàn)能夠順暢運行，降低運營(yíng)成本。但似乎項目目前的調試總指揮對澳洲當地員工很是不滿(mǎn)意，特別是對“員工到了點(diǎn)就下班，或者到時(shí)間就放下手里的工作去休假”的工作作風(fēng)不滿(mǎn)意，認為這樣的作風(fēng)很難保證生產(chǎn)線(xiàn)的正常運行。在一次設備搶修工作中，這位總指揮親自參與搶修計劃的制定，要求澳洲當地員工加班加點(diǎn)。最后，將原需要一周才能完成的搶修任務(wù)，兩天兩夜就干完了。但這時(shí)澳洲當地員工似乎又頗有了微詞，其澳籍維修主管說(shuō)“我38年的工作經(jīng)歷里，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)如此的工作方式。”
由于中國有較高的集體主義維度，我們的礦山企業(yè)管理通常比較粗放。比如我們也制定工作進(jìn)度計劃，但我們的計劃通常沒(méi)西方的類(lèi)似進(jìn)度計劃那么詳細。因為對很多中國的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，計劃詳細也好，不詳細也好，似乎都不影響大局。只要能夠充分調動(dòng)大家的積極性，我們中國人一咬牙、一跺腳、一鼓勁，加班加點(diǎn)，就能完成任務(wù)。“苦干、實(shí)干、加巧干”是中國企業(yè)管理永恒的口號。特別是“苦干”，在某種意義上也是我們中華文化的競爭優(yōu)勢。
中國的集體主義文化也有它欠佳的一面。比如當中資企業(yè)員工對企業(yè)（或者說(shuō)對企業(yè)領(lǐng)導）不滿(mǎn)意時(shí)，或者認為企業(yè)對他/她“不公平”時(shí)，他/她可能不會(huì )像西方的員工那樣，更愿意選擇主動(dòng)辭職，離開(kāi)這個(gè)集體。他/她仍然會(huì )留在企業(yè)內，但他/她可能不再積極努力地工作，而是“做一天和尚撞一天鐘”；而更甚者，可能還會(huì )貌似積極，暗地里卻在“使壞”。
雖然，中資企業(yè)對外籍員工有不少看法，但似乎普遍還是認為來(lái)自西方國家的員工有較高的“職業(yè)道德”，在工作時(shí)間內，他們通常都能認認真真地把自己份內的工作做好，少有故意“磨洋工”的。這與這些員工潛意識里的個(gè)人主義文化是分不開(kāi)的。當他們受雇于一家企業(yè)時(shí)，他們潛意識里就認為他們有責任要好好地按照合同為這家企業(yè)提供服務(wù)；當然，同時(shí)他們也認為按照合同他們應該從這家企業(yè)獲取應該得到的權利。
作為一個(gè)企業(yè)，是不可能改變其員工從小就已形成的文化價(jià)值觀(guān)的，但能規范他們在企業(yè)工作時(shí)的行為，形成企業(yè)自己獨特的企業(yè)文化。由于有個(gè)人主義文化背景的員工有較高的“職業(yè)道德”，要求他們“實(shí)干、巧干”，相對來(lái)說(shuō)是一件順理成章的事情。當然，為了確保真正做到“實(shí)”和“巧”，實(shí)現企業(yè)的戰略規劃及各項工作目標，企業(yè)需要更精細化的管理，而不是粗放型管理。在這個(gè)基礎上，如果企業(yè)能夠進(jìn)一步建立起一套有效的行為能力管理體系，即能夠有意識地根據本企業(yè)各個(gè)崗位需要的業(yè)務(wù)能力和行為能力，招聘和培養員工，那么企業(yè)就完全有可能在海外項目建立起健康的“實(shí)干、巧干、加苦干”的企業(yè)文化。
最后需要強調一下，集體主義維度高并不等同于“團隊精神”就高，個(gè)人主義維度高也并不意味著(zhù)那些國家的文化就不重視“團隊精神”。團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現，核心是協(xié)同合作。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現特長(cháng),是團隊成員共同完成任務(wù)目標的更好保證。
五、權利距離
個(gè)人主義文化與集體主義文化的差異對中資海外礦業(yè)項目的執行影響很大。特別是在個(gè)人主義維度較高的國家的礦業(yè)項目，帶來(lái)的“沖擊”或者說(shuō)造成的“難”應該是最大的。如果說(shuō)個(gè)人主義和集體主義文化差異直接影響整個(gè)海外礦業(yè)項目的中外員工隊伍，進(jìn)而直接影響項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)的各個(gè)方方面面，那么權力距離文化差異主要影響的是海外礦業(yè)項目的骨干隊伍，這些影響將進(jìn)而波及到項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)的方方面面。
權力距離維度定義的是人們潛意識里對權力分布不均的認可和接受的程度。一個(gè)國家權力距離維度越高，潛意識里接受和認可權力分布不均的人就越多，程度也越深。
在權力距離維度高的國家，一個(gè)企業(yè)通常有更明顯寶塔式的組織結構及家長(cháng)式的管理作風(fēng)，下屬員工似乎對上級更依賴(lài)，潛意識里經(jīng)常等著(zhù)上級給予指示。在權力距離維度低的國家，一個(gè)企業(yè)的組織結構更趨于扁平，下屬員工對上級依賴(lài)度要低一些，而且更希望在自己責任范圍內的工作，自己做主。中國是一個(gè)權力距離維度較高的國家。而西方發(fā)達國家，權力距離維度都比較低。
羅馬羅素的一篇博文中寫(xiě)到“中國企業(yè)國際化最大困擾，是企業(yè)領(lǐng)導的權威沒(méi)有邊界。西方企業(yè)遵行分權管理，各有各的事權范圍，誰(shuí)的事兒，誰(shuí)負責。中國大老板一竿子插到底，……。”他還寫(xiě)到“某國企高薪聘請的澳籍董事長(cháng)，提交辭呈，原因是沒(méi)有任命總經(jīng)理權利。中國大老板很不高興，說(shuō)我的企業(yè)我做主，干部當然我來(lái)任命！董事長(cháng)說(shuō)，沒(méi)權任命總經(jīng)理，還當什么董事長(cháng)？”
對這樣的事情，筆者也見(jiàn)過(guò)不少。筆者有位在加拿大的朋友，被一家中資企業(yè)的CEO直接任命為礦山現場(chǎng)的采礦部門(mén)經(jīng)理，但礦山現場(chǎng)的加籍總經(jīng)理對這個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)他同意的任命很是不滿(mǎn)意。所以，我的朋友到任后，沒(méi)辦法與他的直接上司，即那位加籍總經(jīng)理，一起工作，最后沒(méi)干多久，不得不辭職。事后，那位中資企業(yè)的CEO也是很不高興，他說(shuō)如果在國內要任命下面部門(mén)一位人員，只要下個(gè)任命通知就可以了，可在加拿大，需要與下屬多次協(xié)商，最后還不一定行得通。
在中國人的潛意識里，通常認為一個(gè)企業(yè)的老板最有權力，處在寶塔的頂尖，而打掃廁所的清潔工可能就談不上有什么權力，處在企業(yè)的底層。而企業(yè)內的其他人員，則根據他們職務(wù)的高低，各有其相應的一些權力。
如果“權力”就是“責任”，那么在行駛權力時(shí)，行權者就需要考慮怎么樣才能以最好的方式確保他/她履行了他/她的責任，而不是考慮這是否體現了他/她的“權威”，是否是說(shuō)了“算”，是否是體現了他/她的“面子”。
如果大老板一竿子插到底，但真出問(wèn)題，又說(shuō)這點(diǎn)小事該找誰(shuí)找誰(shuí)去，這樣的老板顯然就沒(méi)有履行好他/他的責任，而是在濫用權力。如果一個(gè)公司的老板，沒(méi)有獲得其直接下屬的同意，就直接任命其下屬的下屬，這是否是以最好的方式履行了他/她的責任呢？
在西方國家，根據職務(wù)的重要性，企業(yè)的老板也有可能會(huì )參與其下屬的下屬的招聘任命工作，但通常是通過(guò)正常的人力資源管理渠道來(lái)掌控的，更多的是體現在“把關(guān)”上。
只想要權力，不愿承擔責任的老板不是好老板，不會(huì )有能力強的人才愿意為他/她長(cháng)期打工的。事務(wù)巨細，所有事情都要操心的老板，也不是好老板?，F代企業(yè)千頭萬(wàn)緒，一個(gè)人唱不了獨角戲，只會(huì )累得半死。同理，只想要權力，不愿承擔責任的員工不是好員工，這樣的人只是會(huì )耍嘴吧皮子，不是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)需要的人員。而只有責任，沒(méi)有權力的員工，將很難成為好員工，因為他們將缺乏主觀(guān)能動(dòng)性，遇事總等著(zhù)上級“拍板”。
國際礦業(yè)市場(chǎng)競爭激烈，中資企業(yè)要在這個(gè)舞臺上長(cháng)足發(fā)展，就必須要在企業(yè)內部建立起優(yōu)良的企業(yè)文化。人能盡其職、盡其責就是這個(gè)文化的一部分。在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其老板/董事長(cháng)/CEO的相當部分精力會(huì )花在長(cháng)于5年的事情上，COO和CFO在3到5年的事情上，總經(jīng)理在1到3年的事情上，以此類(lèi)推，最后班組長(cháng)及普通員工將主要關(guān)注一天到一周的事情。如果一個(gè)企業(yè)的老板/董事長(cháng)/CEO一竿子插到底，每天花大量精力關(guān)注1天到1周的事情或者1周到1個(gè)月的事情，這個(gè)企業(yè)就不是一個(gè)健康的企業(yè)。至少這個(gè)企業(yè)的底層骨干沒(méi)有很好地發(fā)揮其作用，沒(méi)能有效行地使他們的權力，承擔起他們應有的責任；而且由于企業(yè)的老板/董事長(cháng)/CEO過(guò)于關(guān)注一些短期內的工作，沒(méi)有足夠的精力關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，即那些長(cháng)于5年的事情，企業(yè)也很難會(huì )有光明的將來(lái)。
六、模糊規避
對中資企業(yè)的海外項目來(lái)說(shuō)，模糊規避維度方面的文化差異經(jīng)常在中外員工之間造成誤解、抱怨和矛盾。
在一家中資企業(yè)控股的海外礦山，一根粗大的水泥電線(xiàn)桿橫在礦山的一條道路上有一段時(shí)間了，一直沒(méi)人把它搬走，來(lái)往車(chē)輛很是不方便。有一天，其中國籍總裁覺(jué)得應該把這根電線(xiàn)桿盡快搬走，橫在路上，既影響來(lái)往的車(chē)輛，還存在安全隱患。他隨即下令，要其采礦部負責人馬上想辦法盡快搬走這根水泥電線(xiàn)桿。
當時(shí)，采礦部的外籍經(jīng)理也很爽快地承諾了這件事情，答應盡快采取措施移走這跟電線(xiàn)桿。但時(shí)間又過(guò)了兩周，那位中國籍總裁發(fā)覺(jué)那根電線(xiàn)桿還在那，還沒(méi)有搬走。他很是不高興，立即把那位外籍采礦經(jīng)理叫過(guò)來(lái)，質(zhì)問(wèn)他這到底是怎么回事，為什么這么婆婆媽媽的，這一點(diǎn)事情都不能在短時(shí)間內盡快解決。
這位外籍采礦經(jīng)理非常委屈地回答說(shuō)，其實(shí)他一直在想辦法將這跟電線(xiàn)桿移走，并告訴這位中國籍總裁，這根電線(xiàn)桿大概有多重，應該要調一臺什么樣的起重設備過(guò)來(lái)才能將其移走。我們這位中國籍總裁覺(jué)得這太麻煩、太繁瑣；進(jìn)而繼續問(wèn)到：為什么不能找一二十來(lái)個(gè)人來(lái)把這根電線(xiàn)桿抬走呢？這樣不更省錢(qián)、省時(shí)間嗎？這一問(wèn)把這個(gè)外籍采礦經(jīng)理也給整得蒙頭轉向。
如果從模糊規避維度方面的文化差異來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，就不難理解當時(shí)為什么那些老外要拒絕這位中資技術(shù)骨干的建議了。其實(shí)，選礦金屬平衡計算非常簡(jiǎn)單，只是一些加減乘除的逼近計算。當然，它非常重要，直接關(guān)系到一個(gè)礦山的真實(shí)選礦回收率及技術(shù)管理水平到底是一個(gè)什么樣的狀況。雖然這家海外上市礦山公司正在使用的計算電子表格可能不那么精確，但它已經(jīng)使用多年，已得到市場(chǎng)及審計權威的認可，符合上市公司的所有要求和規則。如果要簡(jiǎn)單地否定這個(gè)表格，啟用一個(gè)新的沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)認可的計算表格，那可就不是小事。這種置換存在太多的不確定因素，或者說(shuō)模糊因素，特別是作為一個(gè)上市公司，就更需慎重。
在中資海外礦業(yè)項目，由于在模糊規避維度方面的文化差異造成的中外人員之間的誤解、矛盾還有許多，而且每天都在發(fā)生。要杜絕這些誤解和矛盾，沒(méi)有別的捷徑,一是要開(kāi)展相關(guān)多元文化培訓，二是要保證跨文化的溝通順暢。
最后必須指出的是，模糊規避并不是說(shuō)不愿承擔風(fēng)險，而是怎樣承擔風(fēng)險。Calculated Risks 經(jīng)過(guò)算計的風(fēng)險。我們可以承擔風(fēng)險，但不隨意，而是應該承擔經(jīng)過(guò)仔細算計、模糊狀態(tài)已被盡量理清的風(fēng)險。
七、遠期取向
世界上有許多不可或很難解釋的已經(jīng)發(fā)生/正在發(fā)生的事情，遠期取向維度（Long Term Orientation）涉及的就是一個(gè)社會(huì )對這一現象的普遍“心態(tài)”。
在遠期取向維度低的（即短期取向維度高的）社會(huì )，人們潛意識里總是想方設法盡量去解釋那些已發(fā)生/正在發(fā)生的事情，他們相信絕對真理，較尊重習慣，強調社會(huì )責任，不注重為了將來(lái)進(jìn)行儲備，總想盡快取得結果。
中國是全球遠期取向維度最高的國家。遠期取向維度方面的文化差異給中資企業(yè)海外礦業(yè)項目造成的影響相當大，其影響深度不亞于個(gè)人主義及權力距離文化差異造成的影響。
全世界都知道中國人講“關(guān)系”，辦事靠“關(guān)系”，人們潛意識里認為將來(lái)更依賴(lài)“關(guān)系”。其實(shí)西方也一樣，也講“關(guān)系”，講“Networking”，但中國人講“關(guān)系”似乎過(guò)了頭，人們的思維總是圍著(zhù)“關(guān)系”轉，“關(guān)系”無(wú)所不在。比方說(shuō)當在日常工作中發(fā)現錯誤時(shí)，西方員工一般會(huì )比較直截了當地就指出來(lái)，而不少中國員工可能就要想想是否要直截了當地指出來(lái)，或者是否要指出來(lái)，他/她們可能會(huì )認為“多一事不如少一事嗎”；特別是如果出錯的人是自己的上司，他/她會(huì )當心指出上司的錯誤可能會(huì )影響他/她與上司的“關(guān)系”。而如果出錯的是西方人，他/她一般也會(huì )很坦誠地接受別人的批評，只要你說(shuō)得對，他/她就改正。而如果出錯的是中國人，他/她可能就會(huì )想得比較多了，而不是就事論事，改正錯誤完事。
在很多情況下，中資企業(yè)的管理也是靠“關(guān)系”來(lái)維系的，公司的老板挑選海外礦業(yè)項目的管理人員，“感情”上是否互信，是否有“忠誠度”是很重要的因素，而職業(yè)化規則似乎不那么重要。而由于一些中資企業(yè)的西方管理人員并不懂中國的這種“感情”或者“關(guān)系”因素，在他們的潛意識里，工作就是工作，朋友就是朋友，朋友的感情不應該帶到工作里面來(lái)。所以他們很難建立起與中國老板的充分相互信任“關(guān)系”，合作也就很難長(cháng)期維系。
我們再來(lái)看看我們已多次討論的“節省”，這是我們中國人的一個(gè)傳統“美德”。如上面的表格指出的那樣，這個(gè)“美德”與我們的遠期取向文化有很大的關(guān)系。但這個(gè)“美德”似乎使我們太看重金錢(qián)數量的增減，看重“價(jià)格（Price）”的高低，把“打折扣”，討價(jià)還價(jià)，節省一點(diǎn)費用，看成是能力的體現、是到手的實(shí)惠、是心理滿(mǎn)足的一個(gè)標準。而在以西方文化為主的國際礦業(yè)市場(chǎng)，人們更看重的是“價(jià)值(Value)”的大小，在意是否值得，喜歡高性?xún)r(jià)比；如果能獲得滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)，他們更愿意付出額外的價(jià)錢(qián)。
這并不是說(shuō)應該放棄“節省”這一美德，而是說(shuō)在性?xún)r(jià)比上，應該從市場(chǎng)的全局多做一些工作，真正知道我們擬獲得的產(chǎn)品及服務(wù)的“價(jià)值”所在，并準備為獲得好的產(chǎn)品和服務(wù)付出與市場(chǎng)相匹配的費用，而且要確保在付出了相匹配的費用后，我們能獲得這些高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。而從整個(gè)運營(yíng)全局來(lái)看，我們應該清楚地知道怎樣才能優(yōu)化我們的整體成本結構，從而真正做到“節省”最大化，而不是簡(jiǎn)單地粗放型地高壓每個(gè)環(huán)節都要節省?？赡茉谀硞€(gè)環(huán)節上，我們不是應該進(jìn)一步節省這個(gè)環(huán)節的開(kāi)支，而是增加投入，這樣才能導致最終的總費用或總成本最低。
我們可能需要探討一下“底線(xiàn)”和“地位”了?？偝杀咀畹途褪且粋€(gè)“底線(xiàn)”；而一味強調每一個(gè)環(huán)節都應該“節省”成本，而最終總成本沒(méi)達到最低，那只能說(shuō)明我們的企業(yè)管理在成本節省上達到了一種“地位”，即每一環(huán)節的確都節省了或都正在節省成本，但還有空間可以進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)。如果我們只關(guān)注“地位”，忽視“底線(xiàn)”，我們就可能永遠達不到總成本最低這個(gè)潛在的“底線(xiàn)”。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子就是選礦生產(chǎn)中“多碎少磨”這一概念，按照這一概念，如果在礦石破碎時(shí)，我們能夠多投入一些，那么其后生產(chǎn)環(huán)節的磨礦電耗就會(huì )節省得更多，最終的碎磨總費用就會(huì )更低。
上面的例子只是礦山生產(chǎn)中的一些微觀(guān)實(shí)例，它也反應了粗放型管理和精細管理的一些區別。從更宏觀(guān)的角度來(lái)看，我們在前面文章中已探討過(guò)盡職調查、可行性分析與中資企業(yè)海外礦業(yè)項目投資總體決策的關(guān)系。
八、高低語(yǔ)境
不久前，筆者拜會(huì )了一在國際礦業(yè)界頗有聲望的西方成功人士。當時(shí)我們聊了很多，在聊到與中國的一些相關(guān)事情時(shí)，他非常直截了當地告訴筆者，他認為中國人比較虛偽。
那么為什么會(huì )這樣呢？為什么西方人會(huì )這樣評價(jià)我們中國人呢？而在一般的溝通場(chǎng)景，中國人普遍又是怎樣評價(jià)西方人的呢？
由于文化的差異，在溝通時(shí)，人們潛意識里都有可能看對方不順眼。通常具有低語(yǔ)境文化背景的人認為具有高語(yǔ)境文化背景的人：愛(ài)回避問(wèn)題，欠誠實(shí)，不敢堅持己見(jiàn)，欠主見(jiàn)，不愿直面某些問(wèn)題，從而導致更大、更多的問(wèn)題；而通常具有高語(yǔ)境文化背景的人認為具有低語(yǔ)境文化背景的人：沒(méi)人情味，機智且粗魯，瞧不起他人，說(shuō)話(huà)刺耳，處理某些問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單、直接，從而導致更大、更多的問(wèn)題。
中國是一個(gè)具有很高語(yǔ)境文化背景的國家，比大多數國家都要高。特別是當西方人要表達不同意見(jiàn)的時(shí)候，他們通常非常直截了當，不管是他/她的上級還是一般同事，他們似乎不知道什么叫情面，不知道什么叫委婉。所以有時(shí)候讓我們中國人感覺(jué)非常不舒服。
當然，這里說(shuō)的是總的趨勢。其實(shí)中國人也有非常直來(lái)直去的人，西方也有好拐彎抹角之人。
另外，中資海外礦業(yè)項目應該要充分發(fā)揮書(shū)面溝通的作用，包括使用電子郵件等。書(shū)面溝通可以避免高、低語(yǔ)境文化差異造成的誤解，避免使用讓人不解的肢體語(yǔ)言，包括讓外籍人員摸不著(zhù)頭腦的中國肢體語(yǔ)言以及讓中國人不知所云的他國肢體語(yǔ)言。而且書(shū)面溝通能準確地傳遞大量的信息，配上當今的電子郵件技術(shù)，信息傳遞的速度也相當快。
當然，我們在這里強調書(shū)面溝通，并不是要忽視面對面的直接溝通，其實(shí)這兩種溝通形式都很重要，一個(gè)健康的企業(yè)需要所有能促進(jìn)信息流通的溝通形式。
九、建議
在海外項目開(kāi)發(fā)的準備階段，文化差異的影響相對是比較低的，主要由于參與項目的人較少，大多10-20來(lái)個(gè)人。雖然也存在文化差異導致的矛盾，但相對來(lái)說(shuō)，溝通及管理都相對容易，有矛盾也更容易化解。
當海外項目開(kāi)發(fā)進(jìn)入執行階段，參與項目的人員將急劇增加，可能多達數百至千人，且員工來(lái)自不同的國家和不同的階層。因員工間的文化差異，這個(gè)階段的問(wèn)題和矛盾，或者說(shuō)“難”，會(huì )迅速增加，直到項目開(kāi)發(fā)團隊的人員全部到位，不再有太大的波動(dòng)，這些“難”的發(fā)展趨勢才會(huì )趨于平緩。
對大多數中資企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些“難”可能都是全新的，以前沒(méi)遇見(jiàn)過(guò)的，雖然從理論上講，大家或多或少都知道文化差異是挑戰，但中資企業(yè)仍普遍缺乏對積極管理文化差異重要性的認知及管理文化差異的實(shí)戰經(jīng)驗。很多情況下，不清不楚；想積極應對，又不知道怎么下手；且希望隨時(shí)間的推移，這些“難”能自然消失。所以，在很多情況下，由于沒(méi)有采取什么措施，中資海外礦業(yè)項目是越做越難；而只有那些采取了相應措施，積極管理文化差異的企業(yè)，文化差異導致的“難”才會(huì )逐漸減少。
作為中資企業(yè)：
1.在海外礦業(yè)項目中外員工中，開(kāi)展相關(guān)文化差異培訓，增進(jìn)中外員工的相互了解。
2.在海外項目?jì)炔拷⒉⒈３猪槙车臏贤ㄇ?，包括正式的渠道、非正式的渠道、面對面的渠道、電子的渠道，增進(jìn)員工之間的相互理解和信任。如果有必要，可借鑒一些較成熟的能促進(jìn)企業(yè)內部信息流通的方式方法，比如RACI等，來(lái)促進(jìn)企業(yè)內部的溝通。
3.與所有中外員工協(xié)商，一道為海外項目建立透明的、都能接受的規章制度和體系。嚴格執行這些規章制度和體系。一個(gè)企業(yè)是不可能改變其員工從小就已形成的文化價(jià)值觀(guān)，但可通過(guò)建立必要的、能為大家接受的規章制度，來(lái)規范員工在企業(yè)的行為，形成好的企業(yè)文化。
4.對海外項目的每一個(gè)職務(wù)建立清晰且實(shí)用的崗位職責描述，既要讓每一位員工清楚地知道其工作的責任和權力，也知道中資企業(yè)對他們工作的期望，同時(shí)知道相互間的責任和權力的范圍。要鼓勵每一位員工很好地承擔起他們的工作責任，同時(shí)使用好崗位賦予他們的權力。
5.挑選、培養適合中國國情的跨文化運營(yíng)的優(yōu)秀中外人才。
6.建立、完善員工本地化計劃，并在海外礦業(yè)項目中執行這個(gè)計劃。
作為個(gè)人：
1.要真正相信不同文化能夠生存到今天，必定有其合理性。要尊重他人文化。
2.當碰到不可思議的問(wèn)題，看到奇怪的現象時(shí)，應咬住我們的舌頭，不要急于下結論，發(fā)議論。要相信世界上不同國家的人，與我們中國人一樣，有他們的智慧和能力。只有這樣，我們才能耐心地理清問(wèn)題，想辦法優(yōu)化解決問(wèn)題。
3.特別是作為中資企業(yè)派出的中國員工，我們的任何一行一動(dòng)都代表著(zhù)中資企業(yè)和中國。我們必須要嚴格遵守公司的規章制度和體系。為外籍員工做表率。
來(lái)源：香港礦業(yè)協(xié)會(huì )
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